Hace mucho ya que las corporaciones entendieron que debían convivir con las startups, y que había una oportunidad si sabían gestionar su relación con ellas.
Empezaron Telefónica con Wayra en 2011 (fui mentor allí un tiempo), y BBVA que abrió una oficina de scouting en Silicon Valley mientras yo vivía en San Francisco. Pronto todas las grandes desarrollaron sus programas de innovación corporativa, con mayor o menor ambición… y con escaso éxito, salvo honrosas excepciones.
Las razones del fracaso de la mayoría dan para debate, pero se resumen en falta de convicción, recursos insuficientes, mala elección de talento interno y externo, excesivos vaivenes, y falta de motivación para mantener los proyectos a lo largo de los años.
En teoría, buscaban colaborar con las startups para descubrir oportunidades: negocio conjunto, inversiones, innovación para la corporación, etc.. Pero teoría y práctica no van de la mano, y esas incubadoras y aceleradoras pensadas para ayudar se convirtieron muchas veces en trampas mortales para las startups.
Las corporaciones entraron como elefante en cacharrería. No entendían a las startups, y trataban de imponer su visión, lo que a ellos les había funcionado, su cultura. Porque cómo vas tú, piltrafilla startupero que ni vestirte sabes, a decirme a mí, que soy director de innovación de una multinacional, cómo hacer las cosas. 😅
No empatizaban ni entendían las necesidades de una startup o su forma de trabajar, y tendían a aplastar a los emprendedores con cláusulas imposibles, exigencias leoninas, pilotos gratis (“deberías darme las gracias por dedicarte mi tiempo”), decisiones que se alargaban meses o años…
En lugar de contratar a emprendedores para liderar esos programas, a insiders del ecosistema, se ponía al frente a directivos a los que no sabían dónde colocar, que ya estaban de vuelta de todo.
Acudían a una consultora que ve a las startups con la visión con que un entomólogo ve a las hormigas, y en muchas ocasiones con la misma empatía que Jack el destripador.
Pero son peores los otros, los que nunca creyeron en esa «milonga de las startups», pero vieron una oportunidad para hacer marketing. Ya sabéis, emprender mola, y ponerse el sello de “nosotros ayudamos a los emprendedores” suma puntos ante el público y ante los accionistas.
Gente que vende su alma al diablo por una foto con la política de turno o por una portada en Expansión o 10 segundos de Telediario. Buscan rejuvenecer la marca. Que parezca que haces cosas, no vaya alguien a pensar que innovas menos que el tren de la bruja. Hay que tener entretenidos a los de dentro, y felices a los accionistas.
De estos conozco unos cuantos de primera mano y las startups no son más que una mera excusa, o incluso una molestia que quitarse de encima de un papirotazo para mantener el patio limpio.
Por eso antes de meterse en cualquier cosa hecha por una corporación, hay que mirar quién está detrás, quién dirige los hilos, y leerse siempre la letra pequeña.
En principio, éste es el último capítulo de la serie de parásitos del ecosistema, pero no descarto añadir nuevos capítulos en el futuro. Espero que os sirva, y si tenéis ideas y propuestas para continuar con la serie, contactad conmigo en mis redes sociales. 😉
Artículos previos de la serie:
Parásitos del ecosistema emprendedor, 1: las (malas) incubadoras de startups
Parásitos del ecosistema emprendedor, 2. Hoy, los cursos para triunfadores.
Parásitos del ecosistema emprendedor, 3. Hoy, los inversores tóxicos.
Parásitos del ecosistema emprendedor, 4. Los malos mentores
Parásitos del ecosistema emprendedor, 5. Las malas escuelas de negocio para emprendedores
Parásitos del ecosistema emprendedor, 6. El emprendedor de autoayuda flower power.
Miguel A Díez Ferreira
El fundador y CEO de Startups Institute lleva más de 30 años creando startups como Ya.com, RedKaraoke, una escuela de negocios digital, o Patio Campus entre otras muchas, con algunos éxitos notables en su trayectoria y tres exits por valor de más de 600 millones de euros.
