Uno de los trabajos más importantes y delicados del CEO de una startup es la atracción y gestión del talento. Sin los perfiles adecuados es muy difícil que una startup salga adelante, y no digamos ya que triunfe a nivel global.
Una empresa con un modelo validado y procesos claros puede permitirse un cierto número de vagos o incompetentes, pero en una startup es vital que todo el mundo aporte a un alto nivel, o te garantizo que fracasará porque una ejecución impecable es la única forma de triunfar.
Por tanto, hay que apostar fuerte por el talento. Dado que los recursos económicos siempre son limitados, hay que saberse “camelar» a los candidatos de múltiples formas, porque no todo es dinero en la vida.
La mayoría de founders optan por fichar a juniors porque no pueden permitirse otra cosa. Pero según entra financiación y las cosas se van complicando, es necesario fichar a gente más senior, y por tanto más cara. Y en algunos puestos clave es vital fichar a un perfil top.
Fichar a alguien muy top es complicado, básicamente porque esos perfiles pueden elegir. Lo primero es cubrir unos mínimos en la parte económica: si quieres fichar a Messi, puedes ofrecerle un 70% de su sueldo, pero tendrás que compensarle de otra manera por lo que deja de ganar.
Ahí entra en juego la posibilidad de ofrecer equity, que tendrá que compensar por lo que esa persona deja de ganar en otro sitio. Para el candidato es un tema de coste de oportunidad, así que tendrás que decidir hasta qué punto quieres a esa persona en tu equipo.
Si ofreces demasiado poco, el candidato/a podría sentirse ofendido porque piense que no lo valoras. Una opción es hacer una propuesta por fases: ahora cobrarás X, pero alcanzado determinado hito, cobrarás X+Y, y te compenso el riesgo con Z en stock options o con un jugoso bonus.
Pero para estos perfiles el dinero es la parte baja de la pirámide de Maslow, es el mínimo a cubrir, algo que se da por descontado. A partir de ahí entramos en el terreno de los intangibles, que son mucho más importantes de lo que podría parecer.
Porque para muchos candidatos, a partir de ciertas cantidades, la decisión ya no es económica. La decisión tiene que ver con el atractivo del proyecto en sí (solucionar un problema chulo, que sea un reto grande, alto nivel de ambición…), pero también con otros elementos:
1. Filosofía y valores
El qué importa, por supuesto, pero hay personas a las que nos importa también el cómo. Como mínimo que tu cultura empresarial no sea tóxica y que trates bien a accionistas, clientes y a tu equipo es vital.
Pero hoy en día ya no es suficiente con eso. Los criterios ESG (factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo) son muy importantes, especialmente si el talento a fichar es joven.
Y, por supuesto, las condiciones: si hay trabajo en remoto o no, flexibilidad, oficina, material con el que trabajará, el equipo, participación en la toma de decisiones, visibilidad… cada candidato valorará cosas diferentes, y cuantas más cubras, mejor.
2. Talento llama a talento
Los buenos profesionales quieren trabajar con otros grandes profesionales, quieren aprender, quieren estar en el mejor equipo. Cuanto más talento tengas, más fácil te será captar a otros perfiles de alto nivel. Vende a tu equipo, deja que el candidato les conozca.
3. Los detalles cuentan
Siempre es importante ser profesional y eficiente en el proceso de selección: responder a todos los correos, dar respuestas cuando te preguntan, ser amables y empáticos con los candidatos, contratos claros y limpios, etc..
Pero en el caso de los talentos top hay que ir más allá: demostrar interés constante, adelantarte a las preguntas, dar seguimiento siempre, aportar razones por las que trabajar en tu empresa… hay que enamorar a la persona, para que se muera de ganas de trabajar contigo.
Si incumples plazos, malo. Si das bandazos, malo. Si había hitos que ibas a alcanzar y no se consigue, malo. Si no respondes en un tiempo razonable a llamadas o mensajes, pésimo. Si eres poco transparente, malo. Lo que hagas, y lo que no, podrá ser utilizado en tu contra.
En un proceso en el que tú eres quien quieres fichar a alguien, y ese alguien no te necesita, tendrás que bailar a su son, tendrás que currártelo y saber ganártelo. Recuerda que el dinero es solo el mínimo olímpico para empezar a bailar, y que hasta la boda se podrán echar atrás.
Una vez casados empieza la otra parte, la de la gestión del nuevo talento, con su incorporación al equipo, encaje en la cultura, que no se desmotive a las primeras de cambio, saber sacarle el máximo rendimiento… pero de todo esto hablaremos en otra ocasión.
Miguel A Díez Ferreira
El fundador y CEO de Startups Institute lleva más de 30 años creando startups como Ya.com, RedKaraoke, una escuela de negocios digital, o Patio Campus entre otras muchas, con algunos éxitos notables en su trayectoria y tres exits por valor de más de 600 millones de euros.
