La maldición de la ronda grande. Llevo años llamando así a los múltiples problemas que afrontan las startups cuando empiezan a crecer de verdad, cuando intentan empezar a escalar. La maldición toma forma y se vuelve algo sólido, una presencia constante, en el momento en que reciben una ronda de inversión millonaria, como si se te hubiese pegado en el salón central del notario.
Tras la firma, y con el dinero calentito en el banco, todo parece de color de rosa, pero de repente todo se tuerce de un modo que nunca hubieras esperado. De hecho, no pocas empresas mueren en el intento de escalar. Mucha gente cree que empezar es lo más difícil de emprender, pero no es así, lo realmente complicado es crecer.
Lo he vivido desde dentro en varias empresas con las que he tenido que escalar (Yacom, RedKaraoke, Spotahome…), pero también en empresas a las que he asesorado y a las que he mentorizado. También conozco bien muchos casos de empresas de colegas, de amigos, de gente del sector… No conozco casi ninguna que no haya pasado por la maldición de un modo u otro.
En cuanto entra el dinero empieza la presión por crecer rápido. Tú tienes un plan, por supuesto, pero las cosas siempre van más despacio de lo que creías y la presión de los inversores y de tu propio equipo va en aumento.
Empiezas a fichar a gente, normalmente perfiles senior que has traído de otros sitios con mucho nombre, con un CV que impresiona, y lógicamente les das mando en plaza porque ellos son los que saben. Eres consciente de que toca delegar, ya no tienes que estar tú en todo, que para eso les pagas a doblón a los recién llegados, que además esperas que tengan la experiencia en escalar que tú no tienes.
Pero eso acaba impactando en la cultura de la empresa porque entra MUCHA gente de golpe con sus propias ideas, y además tus primeros trabajadores, las que te ayudaron a empezar, ven a esta gente como extraños que no encajan (suponiendo que no lo vean como una traición personal, que también pasa).
Como tienes que crecer, empiezas a invertir en marketing a saco, hay que captar clientes para subir la facturación y tu nueva CMO parece tener las ideas muy claras. Pero se lanzan campañas sin procesos bien definidos, la estructura no está bien dimensionada ni engrasada, se delega mucho en agencias externas que no entienden bien el negocio ni tu storytelling. Los copies no te representan del todo y no siguen la tendencia gamberra de tus inicios, pero ahora ya no eres un challenger, ahora buscas llegar a otro público y ser un incumbente, el mensaje no puede ser el mismo, y en el fondo qué sabes tú de marketing…
Por desgracia, los costes de captación de clientes se disparan, y tu CAC que estaba dentro de unos límites controlados de repente se multiplica por dos o por tres. No pasa nada, porque hay dinero en caja y hay que experimentar hasta encontrar el camino. Te piden que no te preocupes porque mejorará, pero tu incomodidad va creciendo por dentro.
Cuando por fin empiezan a funcionar las campañas, resulta que los clientes potenciales que entran parece que no convierten como antes, así que toca invertir en una nueva web, diseñada por una agencia chachi piruli que te recomienda uno de tus nuevos C-Level. Podríais haberla hecha con el equipo interno como siempre, pero eso es de pobres, esta gente pilota de verdad así que lo harán ellos aunque el precio te parezca una barbaridad.
La nueva web es chula, sí, pero sigue sin convertir. En realidad no sabes que demonios está pasando; resulta que no tienes los KPIs bien definidos para dar seguimiento, así que hay que invertir en un nuevo CRM millonario y contratar más equipo muy especializado y mega caro, algo que no estaba previsto, pero no te queda otra según tus nuevos directivos.
Pasan los meses y parece que empiezan a entrar clientes, no al ritmo que deberían, pero entran. El problema es que el equipo de operaciones empieza a sufrir. No les habías dejado contratar aún para ahorrar, y cuando lo hicieron no dio tiempo a elegir bien a los candidatos ni a formarlos, y eso lleva a un colapso por la debilidad de los procesos, hay cuellos de botella que no habíais visto hasta ahora.
Como consecuencia, tu marca se empieza a resentir. Ya no das el mismo servicio que antes, porque estás captando a nuevos tipos de clientes y el product market fit ya no encaja como debería. Tus primeros clientes empiezan a quejarse, se dispara el churn, y empiezan a surgir reseñas negativas, que disparan aún más el CAC, así como los costes en atención a clientes.
En la empresa se instala la sensación de que algo no va bien, de que algo se ha desencajado. Tus co-founders te ponen pegas, empiezan las broncas y desalineamientos, los inversores están cada vez más nerviosos y tu runway se acorta a toda velocidad. Echas cuentas y entras en modo pánico: hay que hacer algo YA, antes de que sea tarde. Preparas todo para una nueva ronda, pero tus inversores en estas condiciones no van a hacer follow on, y los nuevos no parecen muy receptivos.
Tú, que intentabas hacer lo que dice la teoría, que es dedicarte a cortejar a inversores, dar entrevistas, y pensar en nuevas formas de crecer de forma inórganica, empiezas a notar el burnout, y eso te bloquea en la toma de decisiones, y tu carácter se avinagra cada vez más.
Al final, si alguien te aconseja bien, tienes capacidad de escucha y fuerza suficiente para tomar decisiones duras, darás un giro al timón, despedirás a media plantilla empezando por los nuevos C-Level, y harás el clásico “back to the basics”. Pero habrás perdido año y medio, a algunos primeros empleados clave que se fueron dando la batalla por perdida, la cultura de tu startup estará herida de muerte, y habrás quemado la ronda. Tocará rezar para conseguir una ronda puente con una valoración de mierda que te diluirá demasiado. Pero ahora ya no puedes bajarte de la rueda.
He vivido esta situación demasiadas veces, pero estoy seguro de que es evitable. Por eso cuando hice el diseño conceptual de Startups Institute, el primer boceto de programa que hice fue un curso de escalado de startups. Nunca llegó a lanzarse porque al final optamos por otras opciones, pero finalmente lanzamos, bajo la dirección de Javier G. Recuenco, el Bootcamp de Gestión, Liderazgo y Crecimiento de Negocios.
Para mí, es uno de los mejores programas que tenemos en la escuela, y uno de los más imprescindibles. Lo hemos dado todo con un claustro increíble, porque sabemos lo importante que es contar con profesores y mentores que hayan pasado antes que tú por ahí. Aparte del propio Recuenco, participan Alejandro Artacho (Spotahome), Oriol Vila (Holaluz.com), Barbara Martin Coppola (Youtube, Ikea, Decathlon y más), Ricardo Tayar López (Flat 101), Cecilia Rodríguez Suárez (proyectario), Carlos Ortiz de Lucas (Aloha Poke Co.), Javier Arambarri (Pulpo), Felipe Polo (Orbitant, GuideSmiths, Sherpa Platform, etc.), Mar Alarcón Batlle (Moodin Policy, Foment del Treball Nacional, Tech Barcelona, SocialCar, etc.), Pablo Szefner (Moonoa, Platanomelón, The Fab Shoes, TechStyleOS (now Fabletics), etc.), Beatriz López Arredondo (People as a Service [PaaS]), Luis Gosalbez (Metricson, Chekia AI, Nostromia, Descorchify, etc.), Alex Barrera (The Aleph, Press42, etc.), y yo mismo (Yacom, RedKaraoke, ISDI, Patio Campus, etc.).
Si te vas a enfrentar a la oportunidad de hacer crecer tu empresa, mi consejo es que no lo hagas solo. Sé de sobras que cuando te ha ido bien en los primeros años de tu negocio, y has conseguido la financiación que necesitas, tienes el ego por las nubes. He estado ahí, como tú, sintiéndome poderoso, el más listo, el amo del mundo. Pero luego la realidad te va a pasar factura si no estás preparado.
No cometas mi error.
Miguel A Díez Ferreira
El fundador y CEO de Startups Institute lleva más de 30 años creando startups como Ya.com, RedKaraoke, una escuela de negocios digital, o Patio Campus entre otras muchas, con algunos éxitos notables en su trayectoria y tres exits por valor de más de 600 millones de euros.
